摘要： 做好工程公司经营需要领导高度重视，组织机构健全，规章制度完善，建立高素质的团队，逐项推进、环环相扣、重点攻关，一次经营与二次经营结合，公关先行、诚信做人、感情制胜，整合力量、上下联动、分头击破，做技术含量性变更，借助外力推动等。
关键词: 项目管理师,职称论文,工程公司经营
随着国家对建筑行业立法强度和管理力度的加大，工程项目管理要求越来越规范化，建筑市场竞争日趋激烈，承揽工程任务的难度越来越大，加之业主的压级压价和市场的不规范竞争等因素，微利标、保本标及策略标(浮亏标)极为平常，工程公司在不得不接受这个严酷的市场条件的同时，还必须实现“低成本竞争，高品质管理”这样一个经营管理目标，必须在创造良好施工信誉的同时，获取最大经济效益，否则，工程公司生存与发展则会愈加艰难。因此做好经营管理工作成为工程公司的头等大事。
目前工程公司经营主要分为两大部分，一部分是指经营承揽，即：一次经营;另一部分是指以变更索赔为主的二次经营。两者同等重要，都直接影响企业的经济效益。以下就如何做好工程公司经营作一些阐述。
1、领导高度重视，组织机构健全，规章制度、奖罚机制完善。
领导重视、机构健全、制度完善是做好任何一项工作的前提，经营工作尤是如此。加大经营奖励力度，要强制推行。目前大部分单位都有奖励机制，但有的是停留在文件上，没有真正得到实施。经营工作要有基本功，要有智慧，要付出辛苦，最后的效果赚的是真金白银，因此要强制推行奖励，调动广大经营者的积极性，有效推动经营工作。
2、建立一支高素质的业务团队。
在任何工作中人都是决定性的因素，无论是经营承揽还是变更索赔都要求既要熟悉合同条款、技术规范，又要掌握工程技术、计量规范、定额、成本，还要擅长公关的复合型人才。目前工程公司这种人才非常稀少，从事经营计划工作的更是凤毛麟角，许多经营计划人员由于业务工作不精通少算、漏算等情况都时有发生，该拿的钱都拿不到，更不要说让其去寻找机会变更索赔了，在这种情况下想要搞好“经营”无疑是纸上谈兵。因此，逐渐建立、培养一支高素质的经营计划队伍是工程公司迫切需要解决的问题。这需要公司高度重视，给政策、给条件，下决心。
3、经营过程逐项推进、环环相扣、重点攻关。
3.1 投标前详细了解工程项目情况。
在得到招标信息进行工程投标工作之前，要详细了解工程项目的审批情况、招标单位的情况、有无出资方、合作方等等，摸查其资金到位情况、资金投入计划和管理层状况等，进行可行性分析，以此决定是否参与项目投标。
3.2 投标期间仔细考察工程现场，了解现场各种情况，特别是工程所在地材料价格及走势和当地的相关政策、民俗等，为投标报价提供准确的基础资料，也为以后工程施工时提供可靠的依据。
3.3 投标期间仔细研究图纸，找出设计漏洞、偏差、矛盾，结合基础资料和工程施工经验分析出施工过程中工程量可能发生变化的工程子目，采用不平衡报价法针对报价，一方面提高投标竞争力，另一方也可同时获得良好的效益。
3.4 制定合理的投标策略，做好投标报价决策。
尽可能详细的了解项目本身和竞争对手情况，结合企业自身的实际情况、成本水平和战略意图，合理利用各种报价技巧，做好报价决策，力争中标。
3.5 一次经营者向二次经营者实行合同交底制度。
确认中标后的第一时间组织工程公司经营部门向拟上场项目经理部提供招标图纸、工程量计算资料、预算资料、以及报价的主要降造点、变更主要意向、合同风险点等，并与项目经理实行办理交接手续。为项目提供资料，为项目明确方向。
3.6 吃透合同条款，争取合同条款更有利于施工中的变更索赔。
工程中标后，应迅速组织有经验的概预算、工程施工及法律人员对业主合同范本进行研究，在和业主合同谈判过程中争取在合同条款上留有余地，对出现的有利和不利的因素及所采取的措施在合同中加以利用和规避。要提前吃透合同条款内容，变被动为主动，并加大公关力度，主动出击，争取业主同情，对某些条款据理力争达到修改的目的，使合同更倾向于我方，尽量少补充对我们不利的项目专用条款及技术规范，有可能的情况下增加有利条款，为我方在施工过程中顺利进行变更索赔铺平道路。
3.7 做好图纸会审工作。
一旦工程中标首先做好前期关系，尤其是设计勘探单位的关系，掌握详细的地质资料和设计依据，寻找设计不完善的机会。在图纸会审前做好工作，在图纸会审时按我方意图进入施工图。一是要减少低单价工程数量，增加高单价工程量;二是减少不计价的含在报价中的工程量，增加可计价的工程量，相当于调高单价;三是增加新增项目，力争单价重组;四是做好设计院的地质描述工作，充分考虑为施工期间的变更设计埋下伏笔。
图纸会审工作要充分研究报价、技术规范，做好筹划，确定好方向，是公路变更中的大手笔，重中之重，也是为施工期间变更做好铺垫，这项工作时间紧，任务重，要求业务素质高，需要项目经理和业务部门密切配合，找准招标图纸、工程量清单、技术规范的差异点，找准切入点，下手要快、要准、要狠，才能有好的效果。
3.8 施工期间的变更索赔。
3.8.1 各种工程变更索赔的重点：
①、路基工程的重点：软基处理、注浆、滑坡处置是路基变更的主要方向，这三项变更都是与地质紧密相关的，地质是一个说不清的问题，地质描述目前权威人士就是设计院的地质工程师，别人不好参与、干涉。这三项变更，要有足够的胆量，打足数量。目前改路、改河、改渠也是路基工程变更的方向，这块的主要理由应该是当地政府要求，不为难发包人、设计院，顺水人情，设计院对于这样的工程数量也限制不严，只要合同单价合理，利润可观。
②、桥涵工程重点主要在基础上。涵洞工程的基底处理一般是单独计量的，因此涵洞的基础垫层、增加水泥搅拌桩、CFG桩等是涵洞变更的重点。桥梁基础中桩基的变更是效益显著的，因此要千方百计改变桩基地质、桩径、混凝土标号、桩长，通过变更改变合同单价，恢复定额水平单价。扩大基础的深基坑开挖支护形式变更，要认真分析定额，进行经济比较，确定变更方向。
③、隧道工程变更的重点：围岩级别及支护参数变更，这项一直是隧道工程变更的焦点，资料简单，收益率高。特殊地质地段的处理，主要是富水段、岩溶整治段、有毒气体段，这些地段施工安全风险大，成本加大，但定额并没有涵盖这些施工难度、安全风险，因此我们施工单位在保证安全的前提下，在这些地段做文章，增大工程量，获得必要的风险利润。
3.8.2 单价变更。在保证质量的前提下，施工方法发生改变，新增施工项目，最终目的是低单价向高单价的变更、重新报价。比较典型、效益显著的有：一是增加利于施工的新增项目，取消亏损项目,新增项目争取重新申报单价。二是认真分析工程量清单，减少单价低项目，增加单价高项目。三是依据合同条款，调整合同单价。
3.8.3 费用变更。主要是施工索赔和材料调差，这两项主要是依据合同，做好资料，一定要有理有据，要适当掌握。索赔，就目前看主要是停工索赔和赶工索赔。停工索赔是由于发包人、设计院的过错造成停工，产生索赔;赶工索赔，主要是在签订合同后，发包人要求工期提前，施工单位要加大投入，产生索赔。
3.8.4 变更内业资料要有理有据。内业资料一定要讲究，理由要充分，图纸要完善，工程量要计算清楚，预算编制要有依据，该附的文件一定要附全。公路的文件一定要进行收发文登记，对文件要分类管理，尤其是有关变更的文件，是变更的有力支撑材料，也是将来应对社会审计的主要依据。
3.8.5 变更索赔要有锲而不舍的精神，要有持久战的准备。变更是一种理念的灌输，要让发包人接受，必然需要一个过程，好多变更是上场初期制定的目标，到最后结算才能够批复，时间跨度大，因此变更索赔是耐力的角逐，要有不达目的绝不罢休的精神。
3.8.6 公路变更设计要抓大不放小。公路工程的特点是标段投资较小，机构分权管理，因此不能向铁路项目那样只做Ⅰ类变更，因为铁路只有做Ⅰ类部里才给钱。公路项目大部分省份没有包干费，不论大小能批就行，而且好多小变更也容易批复，不用做太多工作，在做大变更的时候，稍带一下。而且好多项目小变更不用上级部门审批，一定要根据发包人的机构权力，确定变更的金额，勿以量小而不为，积少成多。
3.9 完工后的变更索赔。
重点是缺陷责任期和结算工程的变更索赔。
3.9.1 缺陷责任期内的变更索赔。既然制定了工程的缺陷责任期，工程就难免有缺陷，个别工程出现问题，要认真对待，及时修复，但是也不要错过变更索赔的机会。缺陷责任变更的原因一是设计原因，二是自然灾害。只要抓住这两个理由，发包人还是要进行补偿的，这个公路的养护部门专有一套审批程序，一定要抓住机遇。
3.9.2 工程结算中的变更索赔。该阶段是变更索赔的最后阶段，主要是解决施工过程中遗留的变更设计，是机不可失、时不再来的阶段，是持久战、耐力战的收尾阶段，一旦突破，收益匪浅。一是要加强与发包人的沟通,使其充分理解工程成本高的原因。二是要资料齐全，有理有据，据理力争。三是有取有舍，以舍促取。不论是哪个项目，都要至少把建设单位手里的降造费、预备费或暂定金要回来。有的项目，建设单位最后会为手里的工程款计不出去而发愁，因为这笔钱计不出去建设单位也留不住，是要被财政收走的。因此要为发包人排忧解难。工程结算应该也是二次经营的重中之重，万万不可虎头蛇尾，坚持到最后才是胜利，努力争取效益最大化。
4、一次经营与二次经营做好结合，确保二次经营顺利进展。没有一次经营的成功，就没有二次经营，一次经营尽量为二次经营做好铺垫，不能仅为中标而中标，要更多考虑经济效益。
5、公关先行，诚信做人，感情制胜。经营要讲究方法，这种工作没有别人关照，是很难实现的。作为施工单位，只有干好了工程，才有交朋友的机会，因此必须干好工程，才能拿到入场券。要与发包人、设计院、监理多沟通，要讲诚信，要有人格魅力，要有亲和力，那样经营工作就成功了。
6、整合力量，上下联动，分头击破。现在社会讲究的是团队，单打独斗很难制胜。经营是个系统工程，公路工程机构复杂，分层分权管理，只有整合力量，上下联动，分工合作，才能立于不败之地。另外也应该分区域、分专业进行分工，负责交通部造价单位的、负责各省交通厅的、各省定额站的、工地所在地的造价部门的、设计院的，这些单位都是固定的，可以建立“永久牌”关系。定额司可以补充定额，对现有定额进行解释，对于新增项目，定额和发包人有争议的，都可以比较轻松地解决。定额站可以操作材料价格，因为造价信息单价大部分低于市场价格，运杂费不明确包含多少公里，如果去操作，达到市场价格，造价单位也不违反原则，材料在工程造价中占大头，会收益不浅。大的变更都要到交通厅审批，对于厅里是小事情，对于每个项目确是天大的事情，但是项目的层次不够，或者感觉投入太大，即使批复不理想也是爱莫能助，如果统一部署，就迎刃而解。要大力推动我们的团队力量，尤其是如何处理上层关系。公路建设单位的级别不高，一般项目经理都可以处理，加上工程公司的扶持，建设单位关系都比较顺畅。上层关系则需要公司、集团公司、总公司大力支持，只有上下联动，才能顺利突围。
7、做技术含量性变更。这是发展趋势，就目前的国情，我们的变更大部分是关系型变更，铁路基本上都是，公路要好一些。随着社会的发展，关系型变更会逐渐减少，技术含量性变更会日趋增加，技术含量性主要是说的完全依靠合同条款、技术规范成立的变更。
8、借助外力推动二次经营。一是利用地方关系争取变更索赔。有些变更设计可能我们提出来不受重视，但是地方政府或者当地老百姓提出来就很容易办到，现在施工的铁路、公路线路大都比较长，一旦进场施工，很多问题就会暴露出来，因此要抓住这样的心理，一中标就到沿线做一次彻底的调查，听听地方政府(尤其是环保部门)和沿线老百姓的意见，要实事求是地站在他们的角度提出变更设计的构想，给他们当当参谋，出出主意，这既是对发包人、设计负责，也是对当地政府和老百姓负责，是两全其美的事，能够获得地方的支持，不要施工单位出面，他们会主动去做工作，这样的变更就容易通过。二是通过专家评审争取变更，技术方案、施工预算都讲究权威性，邀请专家论证，问题很快就能解决，变更也容易通过。
9、结束语
工程公司经营是一个大的系统性工程，需要全员重视、全员参与，从领导到基层要人人想经营，人人做经营，上下合力，全员一心，才能做好经营。“经营”——企业之本，效益的源泉。