摘 要：工程监理制从推出到现在，历经二十多年的发展，已发展到一定的规模，有着显著的社会效益和经济效益。然而，建筑市场的进一步发展也出现了较多的问题及误区，从建筑市场运行发展的规律来看，工程监理向工程项目管理方向发展是必然趋势。本文对我国目前工程监理存在问题做了深入分析，并对工程监理发展到工程项目管理这一必然趋势的客观条件做了初步分析。
关键词： 监理,项目管理,转型
1.前言
工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程监理与工程项目管理两者的区别主要在于管理范围和管理重点的不同。工程监理是受项目法人委托，一般只是针对施工阶段的质量、进度、投资、安全进行控制及对工程信息、工程合同进行管理，以及对各参建方的各种关系进行协调(即“三控、两管、一协调)，很少涉及前期阶段的监理，而工程项目管理则是受业主委托，从项目建议书等前期阶段开始，对项目实施全过程、全方位、全面的项目管理，具有比监理单位更加广泛的职能和职责，同时它又比较侧重于程序性方面的管理。项目管理范围完全覆盖监理范围，只是管理深度和重点有所不同。由于工程监理与工程项目管理的这种不同定位，造成工程监理与工程项目管理之间存在着一些问题和差距。
2.工程监理存在的问题
2.1 监理工作范围小、内容单一
目前我国大部分工程监理单位从事的都是施工阶段的监理，根本不涉及前期阶段的监理，而前期阶段监理的缺乏，使得项目在功能规划、可行性研究、设计图纸等前期阶段的工作质量不够理想，从而导致施工阶段设计变更较多，常出现“三超现象”，工期难以控制，有的甚至影响工程质量。
从监理内容上看，主要内容应该是“三控、两管、一协调”，但是由于我国建设体制方面的原因，加上机制上尚不完善，监理在“三控”即投资、进度、质量控制上的职能被大大地弱化，现实的情况是绝大部分监理单位只是以“质量监理为主”，投资以及进度的控制基本上是由业主去实施，因此长期以来，监理的“三控、两管、一协调”职责未得到充分而有效的贯彻。
2.2 对业主行为缺少规范，业主对监理的授权难落实
监理规范规定了监理的很多权利，业主也与监理单位通过签订委托监理合同，对监理工程师进行了授权。从理论上讲，监理工程师应该是工程现场唯一的管理人员，业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监督与管理，业主的决策和意见也应通过监理工程师去传达和实施，而业主所要做的是如何把监理管好，而非直接对工程建设项目进行管理。但从长期的建设习惯来看，由于业主是出资方，业主会自觉不自觉地对监理工作加以干预，有时甚至绕过监理工程师直接对承包商下达指令，违反建设工程监理规范的相关规定，从而造成不必要的纠纷和误解。这些都是由于缺少对业主行为的规范所致。有鉴于此，应加强对业主行为规范的制定，使监理的权利真正落到实处，充分发挥监理工程师对工程建设项目的全面监理和协调作用，更好地为业主服务。
2.3 监理人员总体素质较低
监理制度在我国已经实行了二十多年，虽然具备了一定的规模，但监理人员的总体素质较低，具体表现在以下几个方面。一、从我国目前监理人员主要构成来看，他们主要来自两类人，一是返聘的设计、施工单位已退休的高级工程师、工程师及技术人员，这些人有着丰富的设计与施工实践经验，并在重要的监理岗位上，但由于年龄较大，精力有限，对新知识的接受能力相对较差。二是刚毕业的大、中院校生，这些人年轻好学，但缺乏专业实践技能和协调能力，大多为监理员。目前我国监理行业亟需一批既有扎实的专业基础知识、又有丰富的管理和实践经验、并且熟悉监理方面法律法规的复合型监理人才。二、从监理队伍稳定性方面来看，目前大部分监理企业为降低监理成本，往往采取项目聘任制，对外地工程项目实行就地招聘，并且招聘刚毕业不久的大学生，工程结束后，视是否有后续工程而决定是否继续聘任，客观上造成监理队伍的不稳定，也不利于监理经验的积累与传承。三、从监理业务培训方面来看，虽然目前大多数监理人员均参加过岗前培训，但很多均流于形式，很少要求考核，且缺少在岗后的再教学，不利于监理业务水平的提高。另外，有极少数监理人员缺乏必要的职业道德和责任心，影响了整个监理形象。
3.工程监理向项目管理转型的客观要求
工程监理企业是因应我国早期建筑市场发展的需要而发展起来的向业主提供阶段性专业化管理服务的咨询企业，但随着建筑市场的深入发展，这种阶段性管理方式的弊端逐渐暴露。首先，分阶段的管理很难达到统筹全局、优化目标的目的;其次，分阶段委托造成了界面不清、责任模糊的现状;再次，这种分段式管理实质上并未减轻业主的负担。各阶段的管理者都以自己工作最优为目的，很少考虑对后续工作的影响，也不考虑对整个项目的影响，因而，业主很难使工程项目达到最优。而业主为了追求利益最大化，需要委托项目管理企业进行全过程的项目管理。正是由于这些弊端和实际情况的存在，才有了市场经济下业主委托工程项目管理公司全过程管理的需求。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业势必要向工程项目管理企业转型和发展。
4.工程项目管理发展的客观基础
工程项目管理是项目管理单位代表业主对工程项目进行全过程、全方位项目管理的一种行为，它是建筑市场发展到一定阶段的必然产物。随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，理论上业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力与专业机构的能力无法相比，对投资方的业主而言要搭建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的。而工程项目管理企业则为投资方业主提供了解决这些困难的途径，这也是工程项目管理得以发展的基础。
5.结论
虽然工程建设监理在目前还有一定的市场空间，但是随着建筑市场的深入发展，工程监理企业势必要向项目管理企业转型，这也是业主方为了获得最大效益的客观需要。