摘 要：通过招标阶段、施工准备阶段、施工实施阶段、竣工决算阶段对工程成本进行全过程控制，最大限度提高利润。
关键词：工程成本,全过程,控制,建筑职称论文发表
建筑市场竞争日益激烈，建筑施工企业通过投标竞争所获得的施工项目，大多数都是低价中标的项目。项目作为成本中心，只有对项目工程成本进行全过程控制，才能获得最大的利润。
一、招标阶段的成本控制
作为组织施工的项目经理，应该在工程承接时就介入其中。
首先，组织施工负责人、现场技术人员进行图纸会审，在图纸答疑中解决技术方面可能影响成本的所有因素。现场的一些技术问题，有些是造假人员不能熟悉和了解的，不能合理的确认技术问题，更不能提供合理的报价。
其次，组织材料人员对工程中需要的材料进行严格的必选，在符合招标要求的厂家中，选择价格适中的投标报价。
商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法， 对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调整单价，对后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调增单价，以有利于压低工程成本的发生和资金周转，减轻资金使用成本。
在最终报价时，根据工程的直接成本(人工、材料、机械)确定工程的最低实际成本，从而报出合理的低价，避免工程报价低于成本，而使项目无法盈利。
二、施工准备阶段的成本控制
工程中标后， 施工合同的签订必须严肃认真。公司必须组织财务、技术、法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。尽量避免在合同中出现业主“开脱责任条款” ;对业主指定的劳务分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为;在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款;总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。
单项合同签订后， 要对有关管理人员进行合同交底，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。使用劳务分包队必须严格坚挣“先签合同后进场”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。 严格按合同约定和工程进度结算， 按结算和合同分阶段拨款，严禁超结算拨款。项目对劳务分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。定期将已完工程结算登记到分包结算台帐， 将已完的工程成本与目标成本进行对比。
三、施工实施阶段的成本控制
控制成本的主要措施包括：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。在编制的施工组织设计时一定要熟读合同文件，制订合理的施工方案，结合项目规模，性质、现场条件及复杂程度配备施工管理人员， 因为施工方案制订合理与否是降低成本的必然所在。
优化施工组织设计施工阶段的工作是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料等转变成工程实体的过程。事先应在投标文件中的施工组织设计基础上，做好优化细化工作，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案( 作业指导书) ， 并均衡地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。
以施工预算为龙头，加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算，然后由项目部进行复核，将施工预算作为劳务分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。 项目部要经常检查项目施工预算的编制质量，使施工预算真正直到指导作用。
工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。降低工程质量故障成本，避免质量过剩成本，综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求， 又经济性和可操作性。
施工安全直接影响施工项目的成本， 确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少， 施工所受的干扰也就越小。
根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能;施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本;定期做好机械的养护，对不再使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证;同时，根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性;另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。
四、竣工决算阶段的成本控制
要做好日常工程技术资料的收集、 整理、 汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。由工程技术部门审核工程量，按照劳务分包合同及工程质量核对劳务分包结算。审计部门在审计基础上编制工程竣工成本决算， 考核工程概况和后预算的执行情况， 按照项目经营责任书兑现项目利润。同时，成本合同部门要分析成本升降的原因，为同类工程管理积累成本资料， 为企业今后参与工程的投标报价和与发包单位进行合同谈判提供参考依据， 全面反映各单位工程施工的经济效果， 总结各单位工程在施工生产和管理过程中的经验教训，找出存在的问题，从而促进企业发展。
四、结束语
项目成本过程控制是一个系统工程，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样 “增产节约，增收节支” 都是每一个建筑企业资金控制的共同点。 从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本， 在低利润时代为企业争取更多的发展空间， 不断提高企业在市场的竞争力。