【摘要】新机遇、新挑战、新科技、新政策，对风电企业人力资源管理提出了新的要求。风电企业现阶段组织机构、人才队伍建设、员工教育培训、人力资源体系化方面都完善，需要企业管理层和人力资源部门积极应对，充分发挥人力资源管理人员的专业技能，建立起一套有利于风电企业改革与发展，能够吸引人才、留住人才、使用人才、开发优秀人才的管理体系，并创新人力资源管理模式。
【关键词】风电企业,人力资源 ,创新
2012年《风电发展“十二五”规划》的出台，展现了国家坚定不移加快推进风电可持续发展的决心，向市场和投资者展示了良好的发展预期。到2015年，全国累计并网运行的风电装机容量将达到1亿千瓦，年发电量达到1900亿千瓦时，风电发电量在全部发电量中的比重将超过3%，2020年达到2亿千瓦，风电具有广阔的发展前景和市场空间。我国是目前风电装机最多的国家，预计到今年年底，风电并网装机将逾6000万千瓦，发电量超过1000亿千瓦时，成为我国第三大电源。
随着我国风电企业的迅猛发展，风电企业人力资源管理的重要性越来越明显，并不断被人们所认识，人力资源管理逐渐成为风电企业核心竞争力的重要因素。在竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才,留住优秀人才、开发优秀人才,提高企业竞争力,已经成为风电企业求生存、求发展的战略图谋。
一、风电企业人力资源管理的现状
风电企业是资金密集型、技术密集型行业，行业员工的整体教育素质较高，大部分员工从火电企业转入，其他人员主要从电力施工企业、设计单位和监理单位转入的，很小一部分人员从学校直接进入。其人力资源管理的现状主要表现在以下方面：
(一)专业性强
风电企业中所有的生产技术和管理岗位均须具有相关专业知识和实践经验。
(二)专业面广
涉及土建、吊装、电气、线路、集控、金属材料、计算机及自动控制、环保、造价、融资等诸多专业。
(三)综合素质要求高
由于风电企业都建在风速快、人员少、离城市较远的偏僻地区，工作环境艰苦、恶劣，工作时间长而不规律，现场实践性和技术性较强，因此，从业人员除了具备基本的专业素质外，还必须拥有良好的身体和心理素质，方可胜任工作。
(四)用人制度逐步规范
普遍实行了用工制度、干部任命制度的改革，逐渐地破除了铁饭碗、大锅饭等弊端，开始改革传统的劳动人事管理，逐步树立人力资源开发和管理的新观念，采用一些新的人力资源管理制度。
二、风电企业人力资源管理中存在的主要问题
国内主要风电企业基本上实行了集团化管理，总部下设若干分子公司，产权比较明晰，责权利较明确，并对人力资源管理制度逐步进行改革，譬如劳动关系、绩效考核、人才选拔、薪酬自主谈判等等，但与风电企业自身发展的需要相比，与国际国内管理先进的企业相比，仍然存在许多问题。具体表现如下：
(一)重视人事管理而忽视了人力资源开发工作
尽管企业都知道“人力资源是第一资源”，但目前风电企业在对人力资源管理只“管”不“理”，仍处于较为传统的人事管理阶段，往往仅限于人员编制控制、工资发放、人员任免等工作，而没有开展员工的培训开发，更谈不上战略人力资源管理，最后导致整体管理低下。
(二)强调人力资源日常管理而忽视与企业战略的匹配度
我国风电企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。企业培训方面，一般都由人力资源部举办短期培训班，一般仅限于岗位技能培训，常着眼于眼前，缺少符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人与员工培训。在年度计划的制定、绩效考核等着眼于近期工作任务，而忽视了企业的中长期战略目标。
(三)企业文化建设注重形式反而轻视导向、凝聚、约束的内在功能
目前，很多企业开始建立企业文化体系、组织活动等等，但注重表现形式，而对具有的内在动力、导向、凝聚、融合、约束功能都没有被很好地挖掘出来，企业理念和口号就成了一句空话。
(四)风电企业选人、育人存在问题
由于历史原因，电力企业人员选用权力过分集中，缺乏公开竞争机制，缺乏危机感和紧迫感。主要表现在：一是人才的流动性较差。二是人才选拔的公开化和竞争程度仍然不高。三是能上能下的观念和机制尚未真正建立起来，特别是企业的领导干部，一旦上任，很难“下课”。四是很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事。
(五)缺乏高级管理、技术人员，人才梯队建设工作严重滞后
每个企业都有多样化的人才需求。然而风电企业在人才培养上却缺乏系统性，出现了培养手段单调、层次单薄、供需脱节的情况，没有规范的人才梯队建设体系，严重制约了企业战略的实施。
三、风电企业人力资源管理创新的思考
在日趋激烈的竞争环境中，风电企业如何根据发展战略进行合理的人力资源配置，如何根据发展战略进行科学的人力资源开发，如何根据发展战略实现有效的人力资源激励，对企业经营管理至关重要。在新的环境、机遇下风电企业人力资源管理应在以下几个方面加强创新。
(一) 推行战略性人力资源管理，首先要转变管理者的观念
战略性人力资源管理的核心是人力资本管理。人力资本理论的奠基人、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为，人力资本是以劳动者的数量和质量(知识、技能、健康)所表示的资本，不要把员工当“蜡烛”使用，而要把员工当成“电池”，及时充电，有效使用。企业应重视培训开发和学习型企业的创建，树立终身学习理念，合理规划员工的职业生涯设计，从而实现员工的全面发展和深度开发，变人力资源优势为人力资本优势。风电企业要打破传统的人事观念，充分认识到人才在企业发展中的主导作用，全面树立人力资源是企业第一资源的理念，建立战略性企业人力资资源管理体系，顺利实现企业战略目标奠定基础。
(二) 完善培训管理体系，使真正发挥促进企业发展的作用
风电企业培训管理体系在以下几个方面进行推进：
首先，培养内训师队伍，开发培训课程体系。因为风电企业的专业性、特殊性，符合公司要求的培训项目市场上很少、并质量和效果都达不到企业需求。所以，为了完善专业培训课程需求，先通过内训师的选拔和培训建立讲师队伍，再开发培训课程体系，补充市场上空白的专业培训课程。培训课程的开发要充分考虑，企业发展战略、行业新技术、新工艺、组织架构、工作流程、制度、职责、企业文化等因素，内容要满足公司持续发展和战略目标要求。
2、制定基于胜任力素质模型的员工培养计划。为快速提升员工知识、技能、素质，依据岗位胜任力素质模型及员工基本情况，对员工一对一设计培训计划， 让培训开发工作真正地落地实处。
3、规范培训效果评价标准，加强培训奖惩。风电企业培训目前基本属于福利，对培训效果的评价和考核没有明确的标准，这也大大降低了培训效果。今后培训管理工作中将逐步完善培训效果评价标准和考核制度，对培训效果进行严格考核，对于培训效果好的进行奖励，反之进行处罚，企业塑造培训不仅仅福利、也是每一位员工的义务和权力。
(三) 打破人力资源钢性特点，塑造优胜劣汰的竞争机制
风电企业基本都是国有企业，随着国家经济体制的转轨，电力行业的市场化，都面临着生存和发展的挑战。企业生存和发展的前提是企业竞争力、盈利能力，提高企业竞争力、盈利能力的关键是优化人才结构，优化人才最有效途径就是优胜劣汰。现风电企业有必要打破人力资源的刚性特点，实行弹性人力资源管理模式，建立和完善优胜劣汰的竞争机制，实行员工通过竞争上岗，尤其对重点的管理、技术岗位全部实行竞争上岗，充分发挥员工主动性。这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种激活状态，实现人才发展的良性循环。
(四)加快人力资源管理信息系统建设
人力资源管理信息化(E-HRM),主要是将先进的人力资源管理理念、技术应用到系统中，为企业人力资源管理的信息化、网络化、规范化提供服务的系统。它能使人力资源管理9大模块变为流程化、信息化，为人力资源的开发提供技术、流程上的保障。风电企业人力资源管理信息化可以分为三个层面：一是数据的电子化，即把各类人力资源信息将统一的格式和标准，以电子数据的形式保存起来，供人随时查询，提高企业信息化的建设。二是工作流程的规范化、网络化，即把企业人力资源管理各项流程规范化、网络化，将所有流程的流转、审批不受空间、时间的约束，使流程所涉及员工的工作更加规范、高效。三是人力资源分析的信息化，即依据先进的管理理念，运用信息管理模型和计算机仿真模型，对人力资源管理管理、岗位胜任素质和人才战略进行分析，从而为企业战略和经营决策提供支持。
(五)完善绩效管理体系
为了员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标，保障企业战略目标的达成，风电企业建立了绩效管理制度。但目前，风电企业绩效管理未成体系管理，在绩效计划的制定、动态管理，绩效评价标准，持续的绩效沟通、绩效诊断与辅导方面都存在很多问题，需要完善和创新。
1、完善计划管理体系
很多企业计划管理达不到预期目标的关键问题是考核指标制定时未充分考虑企业战略目标、经营目标，最后导致绩效管理形式化，没有实际作用。我个人认为，风电企业计划管理体系的建立分三步实现。
第一步，建立、完善计划管理体系。风电企业计划管理体系应包含全面预算、生产计划两大类，按级别可以分为公司、部门、个人的工作计划。计划分解步骤为：公司战略目标→公司年度计划(含生产、预算)→部门年度计划(含生产、预算)→员工年度计划;公司年度计划(含生产、预算)→公司月度计划→部门月度计划→员工月度计划;这样有利公司战略目标分解到每一个人，真正地把每一个员工的成长与公司发展联系起来，做到员工与企业共成长。
第二步，建全计划考核机制。公司组织机构稳定的前提下，集团总部将细化授权体系、明确各级岗位的责权利、再确定各级管理岗位考核关系，以上基础工作完成后，企业重新制修订、制定计划考核管理办法。我这里建议计划考核管理办法要做到以下五条：“零和原则”、“谁安排谁考核”、“谁做谁负责”、“考核人控制在2人”、“考核周期必适应公司主营业务”。
第三步，推行动态计划管理。为了各级计划与公司实际经营业务紧密结合，推行动态计划管理。动态计划管理有专人负责，计划完成情况及时进行统计分析和总结，并根据公司经营管理实际情况及外部环境因素对计划进行动态调整。
2、完善绩效沟通机制
有一个好的计划管理体系是绩效管理成功的关键，但要达到改善团队绩效、提升员工能力的终极目标时完全不够的，还需要一个完善的绩效沟通机制。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。风电企业绩效管理体系现在最欠缺的也是绩效沟通环节。风电企业建立、完善绩效沟通机制困难的主要原因是人员素质层次不齐、工作地点分布广等造成。解决以上问题应该，首先，企业内部建立强制的沟通机制;其次，对全员进行绩效管理知识和制度的培训、宣传、指导工作;第三，人力资源管理部门对绩效沟通情况进行抽查;第四，所有绩效沟通在绩效管理系统中进行，并保存记录。
3、引进推行绩效管理信息系统(E-BMP)
绩效管理信息系统是一个完整的系统，系统应包括如下几模块： 绩效计划填报、沟通模块，绩效计划跟踪、评价模块，绩效沟通和绩效诊断与辅导模块。使用绩效管理信息系统可以规范目的、流程和要求，将企业战略转为计划，并对计划进行监督、考核、动态调整、改善团队绩效、提升个人绩效等提供最有利得技术保障。
(六)完善激励体系，优化薪酬结构
根据激励理论，人的需求多种多样的，不同的人具有不同的需要，即使同一个人在不同的发展阶段、地点、时期的需求也是不一样的，我们要考虑员工的需求差异，采取不同的激励方式。企业对员工的激励不但包括正面的激励体系，同时，也应该有一套完善的约束与监督机制，如果谁违背了制度就应该受到处罚，如末位淘汰、降职、罚款等等处罚，从而对员工起到教育和警示的作用。
员工的激励不仅重视物质激励，更要注重精神激励。因为风电企业人员分布广、工作环境艰苦、工作时间长、交通不方面、大部分人员背井离乡，所以更应重视员工的情感激励、榜样典型激励、领导行为激励等精神激励。这对提高员工的情绪控制力和心理调节力，营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围作用最大。
目前大部分风电企业的薪酬结构较单一，激励效果不佳，不利于员工的职业生涯发展和对企业归属关的培养。风电企业应优化薪酬结构，以基本工资为基础，业绩和技能为主导的薪酬分配机制，实行以能定岗、以岗定薪、以绩调薪的薪酬管理原则。薪酬分配中，贯彻业绩决定薪酬的理念，加大绩效薪酬在薪酬总额中比例;同时强化员工技能报酬，当员工知识、技能水平的提升，专业技能等级的升级，薪酬即予提升，让员工感觉到业绩与技能是薪酬标准的决定因素。这样，薪酬分配是由能力来决定的，而不是由职位决定的，强化员工工作能力的能动性，有效避免“干好干坏一个样”的吃大锅饭的现象。
(七)全面加强企业文化建设，培育企业精神
企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学。风电企业文化建设从行业特点、企业实际出发，应该做到以下几点：一、企业价值观能得到员工的广泛认同。员工认同企业文化才是真正的文化。二、文化价值观与企业实际经营管理相吻合。三、使员工产生使命感，简约明了，令人心悦诚服。四、能使企业产生不可复制的竞争力。五、能使员工对企业产生深厚的感情。
企业文化建设方面，首先完善企业文化体系，包括MI、VI、BI;其次规范企业网站、报纸、宣传资料等;第三组织公司文体娱乐活动;第四公司内部树立典型人物、事件;第五组织文化节，包括员工节、司庆等各种企业内部节日;第六员工形象的统一和规范;第七企业内部开展合理化建议评比、评优活动;第八加强企业文化的培训宣传工作。
四、结束语
人力资源作为企业最主要资源，风电企业人力资源管理创新工作已成为企业领导人和人力资源管理者管理创新的关键。企业再也不能按以前的人事管理观念管理员工，反而改变管理思路、加强人力资源开发、加快企业文化建设，这样才能适应行业发展需要，并在激烈的竞争当中能够持续发展和生存。
参考文献
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