论文摘要：无论从规模还是从数量上来看，中国企业跨国并购还处于初级阶段，经验比较欠缺，甚至对并购的战略不够清晰。并购必须和公司的发展目标有机结合起来。在进行并购之前，中国企业应该首先分析一下并购项目可以为企业发展带来哪些价值，是可以实现地域扩张，还是为了降低成本或者是可以获取品牌等。
本文选自《今日中国论坛》杂志作为时政类期刊，以集中民情民意、为国献计献策为杂志社的办刊宗旨。以时事政治为主线，关注民生，通过新闻调查、舆论监督、对话、交流等方式，探讨、研究、关注社会热点、难点、焦点问题，对我国政治、经济、文化、社会等各个领域的新情况、新问题、新课题进行深入、系统地报道，成为中国改革开放的重要推手。
引言
金融危机以来，全球并购活动持续升温，中国企业积极“走出去”，海外并购热情更是高涨。但这只是迈出了一步，在世界经济复苏过程复杂曲折，全球经济金融市场面临很多不确定性的情况下，并购的风险也逐步加大。从全球的战略并购中汲取经验，总结中国企业已有的并购经验教训，是非常重要的。
海外并购正当时
金融危机之后经济更加全球化和相互关联，各国政府和企业也对跨境的资本流动和并购更加开放，这让中国企业有了很多进入的机会。对外经济贸易大学中国资本运营研究中心主任冯鹏程表示：“中国企业的跨境并购活动很可能会持续升温。”美欧债务危机带来的新一轮金融市场动荡，国外有很多公司可能融资出现困难，会选择出售资产，这时候资产价格低，会给中国企业提供非常好的交易机会。
我国企业在境外并购中由于对当地的法律文化环境，特别是对劳动法、工会法不熟悉而付出巨大代价的案例时而发生，TCL并购失败就是一个水土不服的例子。纵观TCL的两次并购失败经历，很大原因是对东道国的法律环境不熟悉造成的。并购企业所在国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。李东生曾提到在欧洲遭遇和工会谈判异常艰难的情况，两年的时间都没有和工会达成一致意见，甚至到后来发展到情况都无法控制。无独有偶，上汽收购双龙的失败，主要也是源于这种文化差异。
并购目标与能力要匹配
无论从规模还是从数量上来看，中国企业跨国并购还处于初级阶段，经验比较欠缺，甚至对并购的战略不够清晰。并购必须和公司的发展目标有机结合起来。在进行并购之前，中国企业应该首先分析一下并购项目可以为企业发展带来哪些价值，是可以实现地域扩张，还是为了降低成本或者是可以获取品牌等。“ 并购是一个机遇，但是要把机遇变成现实，企业需要根据自己的能力。“目标与能力要匹配。海外并购一定要拿出比对方更强势的地方。
无论从规模还是从数量上来看，中国企业海外并购仍然处于起步阶段。并购后双方在文化、思维方式、管理理念等方面将产生摩擦。联想并购IBM的时候，总裁杨元庆为了商讨并购事宜，首次来到纽约，下了飞机发现IBM没有人来机场迎接，在中国这是不能接受的。以中国人的方式，主人要派豪华车把客人直接送到酒店的。“如果没有管理能力，是驾驭不了这种文化差异的。” 冯鹏程解释说。上汽并购韩国双龙，刚开始连会韩语的中高级管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙。上汽保留了双龙的原管理团队，但双方的文化沟通还是存在障碍，再加上韩国人的民族主义情绪，导致并购之后麻烦不断。“企业只有自身强壮了，才能在并购中占据优势。” 冯鹏程认为，中国企业在海外并购的同时，应该加强自身的管理能力。
跨国并购的关键5步
一是目标的确定。很多中国企业在海外并购的时候，缺乏完整的战略，显得非常盲目。譬如说联想并购IBM在扩大市场占有率方面是成功的，它的目标非常明确，就是为了获取IBM高端产品线的市场，并购后一举变为全球第三大电脑公司。
二是筛选合适的目标。冯鹏程表示，并不建议企业都去进行大规模的并购活动，更多的时候以少数参股、合资或建立战略联盟的形式，可能会产生更好的效果。“国内企业海外并购并不去看价值链是否合适，并且大多数青睐控股模式，但是你对自己的管理能力有把握吗，分析过双方的文化差异吗?管理国外品牌并非我国企业擅长的，如果盲目并购，风险很大。”海外并购不能跟风，一定要根据自身的条件量力而行，选择适合企业发展战略的低风险的国际化道路。
三是项目评估。并购评估主要应围绕决策依据、投资方向等因素进行。在并购决策前，对决策依据在决策层是否达成一致?是否明晰并购的初衷是为了扩大规模还是为了迅速进入新业务领域、新市场还是其他原因?是否明确了未来的投资规模?是否有科学的、具体的投资预测和分析?
进行项目评估的方法很多，借助外部专业资源也不失为一个很好的方法。一些专业机构可以在关键领域帮助中国企业弥补经验的不足。
四是资本预算和支付手段。在并购前应做好并购成本分析，在遵循并购成本最小化原则的基础上，合理预计并购所需的各种成本。企业并购通常需要巨额资金的支持。一般而言，产生融资风险的原因在于企业在筹集收购资金过程中增大了自身的财务风险，导致不能及时或足额融资，从而延误并购时机;或者融资成本过大，造成并购企业后续经营压力过大等。“在企业海外并购过程中，并购者应合理预计并购资金的需求量，比如考虑是用资金、债务融资还是股权融资?必须充分预测并购所采取的融资方式将给企业带来的影响，以便用灵活的形式安排筹资结构。”冯鹏程建议说。
五是整合计划。在进行海外并购时，除了在并购交易环节面临的困难，企业的后续经营整合能力更是面临更大的挑战，因此对投资后的经营要有清醒的认识和长远的打算。品牌、管理、营销等是实现企业长期发展的关键，而我国企业在这些方面与国际领先企业仍然存在差距，导致并购后整合困难，难以发挥应有的协同效应。
此外，企业在海外并购后所面临的财务风险也是非常突出的。面对分散的、缺乏全球标准的财务数据以及各式各样的会计系统，新的管理者很难准确而及时地洞察被并购企业的真实业绩，这将影响到风险管理和企业战略决策的制定。