论文摘要：不同国家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族习俗，不同企业有不同的企业文化，而企业文化差异造成的彼此间的摩擦和经营困难，会使一些长远的发展计划成为一纸空文。
关键词：全球化,跨国并购,整合
引言
全球经济一体化过程中,跨国公司以其得天独厚的优势在全球范围内调动资源,寻求资源在全球范围内的利益最大化。以跨国公司为投资主体的对外直接投资是世界经济发展的重要推动力量。随着中国加入世界贸易组织，中国经济日益融入国际化之中，中国企业越来越意识到国际市场的重要性，中国政府也鼓励企业积极实施“走出去”的战略，一些具备一定资本实力的企业已通过海外并购的方式进入国际市场，如何利用跨国并购加速产业国际化是国内企业面对经济全球化首要解决的问题。本文以我国大型制造企业海尔、TCL、联想等的跨国并购为例,对我国企业的跨国并购战略提出几点建议,以期有助于我国企业在这方面的思考。
进入20世纪90年代，国际经济竞争进一步加剧，由于跨国并购能够绕过东道国的投资限制和贸易壁垒，迅速进入并占领其市场，因此跨国并购成为全球对外投资的主要方式。2005年上半年，全球并购市场并购总额高达1.2万亿美元。与此同时，跨国并购也正成为中国企业对外投资的重要方式，并且引起了国内外的广泛关注。2002年,中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到了2005年,已经达到65亿美元,2006年依然有47.4亿美元。然而，虽然并购案例越来越多，并购金额也越来越巨大，但对并购效果的统计并不乐观。从过去几年的并购案例来看，我国还没有出现类似美国在线与时代华纳、英国沃达丰与德国曼内斯曼、惠普与康柏的强强联合式的并购案例。面对这样的现实，中国企业差距在哪里?面对全球化，我们如何“走出去”在世界市场搏击呢?
一、做好充分的并购前准备，制定明确的并购计划
缺乏对海外市场的深入研究，是中国企业向海外拓展的一个普遍缺陷。TCL在并购阿尔卡特手机业务时，准备不够充分，问题研究得不够透彻，低估了整合国外业务的难度，并购后一度整合艰难，给TCL集团的经营造成了极大的压力。因此，在进入境外市场之前，企业应组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，邀请国际问题专家、国际观察家帮助评估，或者邀请他们直接参与到事业进程之中，并应充分利用专业公司的经验做好尽职调查，对适合并购条件的企业要一一分析，看看他们究竟能够为我们的企业带来什么，是新的产品、新的技术，还是市场渠道、融资渠道或品牌影响力?总而言之，并购对象的选择必须符合企业发展战略的总体要求，企业能够从中获取经济发展所需的资源、技术和完善的市场网络,产生符合企业要求的回报。上汽集团投资英国罗孚汽车就是一个成功的例子。2005年初，罗孚的经营情况不断恶化。于是，上汽聘请了国际知名咨询公司和会计师事务所，对罗孚的相关情况进行了进一步的调查，结果发现罗孚破产的可能及由之带来的风险远远超过已经了解到情况，随后，罗孚宣布破产，上汽避免了由于收购可能造成的巨额损失和难以摆脱的人事负担。
一切准备就绪后，企业需要制定一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。知己知彼,才能百战不殆。因此，一项全面的并购计划，是中国企业走出去之前的囊中必备。
二、注重整合，建立包容的企业文化
不同国家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族习俗，不同企业有不同的企业文化，而企业文化差异造成的彼此间的摩擦和经营困难，会使一些长远的发展计划成为一纸空文。中西方在公司治理结构、企业文化等许多方面的差异，要远远大于西方企业之间的差异，也远远大于中国与亚洲企业之间的差异，这些都对中国企业海外并购提出了严峻的挑战，然而许多中国企业却不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，殊不知整合才是并购中最艰难的挑战。因此，中国企业要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡。
三、重视国外法律环境，熟悉国外法律条文
欧洲彩电业务亏损出现后，TCL的李东生管理层决定重组TTE。只是在这个重组计划所需的4500 万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。在法国解雇一名员工需要付出高昂的安置费用，这给TCL在欧洲业务的重组带来极大的财政压力。TCL在没有认真了解东道国的法律条文的情况下，就实施了跨国购并计划，使得TCL背负沉重的负担。另外，目前世界上已经有60%的国家有反托拉斯法及管理机构，但是管理重点、标准及程序各不相同，经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用，增加了并购成本。中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司，在签署了排他性的谅解备忘录中，中方以大局为重，没有意识到应该增加附加条款，以便用法律手段限制对方再提价，结果该公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元，超出了中化集团的承受能力，最终导致了并购失败。首钢收购秘鲁铁矿，也是因为对当地的法律文化环境，特别是对当地的劳动法、工会法知之不深而交了昂贵的学费。因此，熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，是中国企业的必修课。 四、选拔培养国际化企业家人才，打造留住人才的温床
联想因为国际人才的缺乏，董事长杨元庆也要亲自督导联想全球个人PC消费市场。TCL顽固的国际化堡垒、坎坷的国际化之路，让多少TCL英雄竞折腰。人力资源是决定企业海外并购成败的关键因素之一，实施购并必须要有国际化视野和全球运营经验的国际化企业家人才，他们高超的国际化经营艺术使得他们统帅的跨国公司所向披靡，快速发展。而中国企业跨国并购中，缺少的就是既能读懂?共产党宣言?，又懂西方经济学，更能将中国传统文化精髓贯穿于整个企业管理中的有中国特色的世界级企业家。那么，现实中大量存在的国际化人才缺口，该如何补足呢?一方面，中国的并购人才可以在中国培养，并购人才是在经验教训的积累下形成的，是一种长期的社会经验所形成的一种并购的意识，所以，每个人都可能成为并购人才。 另一方面，“本土化”也是一个化解跨国经营人才不适应的重要手段。这方面海尔集团在美国的经验，为我们提供了可借鉴的成功经验。只要我们能够开拓企业人力资源的管理思路，建立合适的人才培训、考核、奖惩制度，在薪酬、职务升迁等方面勇于进行革新，面向世界招聘人才，重赏之下，必有勇夫，这种缺口是可以迅速缩小的。但有一个关键的问题，就是要学会对国外人才的鉴别和挑选，要明白自己要什么样的人，怎么找这样的人，能否有一个合适的价格。
五、强壮自身，走高起点收购之路
统计显示，中国企业的海外投资三分之一亏，三分之一赢，三分之一持平，这就意味着67%的海外投资不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。在全球一体化时代，并购的确是一种成长方式，但不能过分地强调并购成长，一定要把并购和企业的自身有机成长结合起来。只有在强壮自身的基础上，才能走上高起点收购之路，反过来，走高起点收购之路，也能使企业更快地强大起来。目前，由于自身实力的欠缺，中国企业的海外并购目标多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业，更多的是甩包袱才决定出售的企业。这样的企业，要么是管理上出了问题，要么在技术创新上乏力，要么在成本制造上不具有优势，或则经营业绩不佳导致亏损或倒闭的企业。我们看到的只是较低的购买价格，但却忽视了购买的价值。
在这方面，中国集装箱集团是一个值得借鉴的例子。由于企业自身的强大，从2002年开始他们就确立了以“中美互动战略构想”为标志的海外拓展战略规划，几年间，集团已经成为全球集装箱行业的领导者和销量冠军。南汽并购依维柯实际上走的也是一条自力更生的路子。南汽集团兼并或收购国际著名公司的资产、业务，通过站在巨人的肩膀上发展了自己。并购使南汽拥有了世界一流的核心技术、著名商标、全球网络等无形资产和知识产权，企业获得了高起点快速发展的基础。
六、制定完善的国家促进、规范和保护跨并的法律体系
面对愈演愈烈的企业并购活动，政府应予以关注。不仅要限制对关系国家安全的战略性产业的并购行为，更要关注对民营企业的跨国并购。未来跨国并购的对象将主要是民营企业。政府有义务解决企业行为带来的外部性问题。国家既要充分发挥其宏观指导作用，制定宏观战略和相关政策，明确发展目标和重点，鼓励跨国发展，规范并购行为，利用市场手段进行引导和调控，又要积极参与双边、多边贸易谈判，提高我国国际地位，经济和政治相互配合，相互促进。同时，制定符合国际规范和世界通用做法的涉外经济法律体系，利用世贸组织允许的法律手段，支持和保护海外投资企业，规避风险，使我国企业跨并有法可依，使企业“走出去”战略能够更加持续健康的发展。
中国企业要走出去，选择跨国并购的方式，显然比采取直接或间接进出口、贸易协议的方式更有利于迅速实现规模扩张和跨地区发展，更有利于迅速进入国外诸多限制性行业与领域。但是，跨国并购带来的重重困难是不可避免的，跨国并购并非适合所有企业，选择什么样的方式，企业必须从实际出发，权衡利弊，对自身实力、目标企业价值、并购后的联合企业价值等进行科学的分析评估，切不可盲目从事。
参考文献：
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