工业制造企业的科研项目立项管理研究

　　一、科研项目立项管理的现状

　　(一)科研项目商业成功率较低

　　科研项目立项“重技术、轻商业”，瞄准研发领域的技术目标，而非瞄准公司的产品路标、市场和客户的需求。立项项目多采取自下而上的方式，由研发人员主导，“技术思维”重，立项瞄准新技术、科研任务，对于市场、客户的需求考虑不多，研发人员“拍脑袋”确定市场。立项报告中对于技术目标重点描述，对于市場目标和财务目标则描述较少。科研项目后期的市场推广实际上由研发人员承担，缺乏系统性的营销推广活动，导致工业制造企业科研项目商业成功率较低。

　　(二)跨职能资源优势保障不足

　　工业制造企业目前的科研状态是各职能部门相互独立，科研项目的跨部门资源投入保障程度不高，科研项目立项的大部分工作由研发负责人完成，对市场和需求的可行性研究主要依赖研发负责人个人的判断，企业采购、制造、销售、服务等职能部门基本没有参与到科研项目立项过程，参与科研项目立项不深入，对目标客户的使用场景缺乏全面深入的研究和分析，被动跟随市场的变化而变化，缺乏充分的信息验证，导致需求信息的准确度不高。科研项目全过程，没有一个系统的统一的跨职能部门产品开发团队，通过组织运作打通各领域，削弱部门墙。

　　(三)科研项目投入不聚焦

　　科研项目立项未能对未来市场、重要性水平准确定位，科研研究缺少开放式创新和引入高新技术理念，对内广撒网、缺聚焦，缺乏产品路标规划牵引及优先级排序，齐头并进，资源投放缺聚焦，导致部分科研项目变为“僵尸”项目，同时由于资源保障不足，设计人员同时承担大量的生产设计任务，进一步挤压科研项目的资源投入。

　　(四)项目开发风险论证不充分

　　科研项目立项评审以技术评审为主，缺少对市场分析、目标成本、服务等领域的分析，技术评审代替商业决策，相关职能部门参与较少。生产立项评审缺少对开发关键控制点的识别和把控，无法对所需要重点关注的关键技术控制点和客户需求点进行讨论，未能有效降低科研项目的开发风险。相应地，未经充分论证的产品开发项目投入生产，必然引起众多不必要的联系更改，而这些更改必将以企业的成本为代价。

　　(五)科研项目开发效率较缓慢

　　科研项目管理不严谨不规范，“重两头(立项、结题)，轻过程管理”，导致立项后的项目开发效率进展缓慢。对于科研项目管控，没有系统性、规范性的评审节点，无法进行科学有效管理。有的虽然制定了部分规范性的政策，但科研项目负责人承担了很多生产设计任务，很难兼顾科研项目，执行不力。

　　二、科研项目立项过程设计要点及解决措施

　　(一)建立技术和产品立项分类标准，实现业务分层、项目分类管理

　　工业制造企业的科研立项要结合行业自身的产业模式，健全产品开发体系和技术服务体系。产品开发体系要以面向客户需求为关键点，通过集成产品开发体系开发外部产品;技术服务体系要以现有技术为可行点，只有达到可行点的科研立项产品才能进入下一步的产品开发体系。同时，建立业务分层、项目分类管理的判断矩阵，合理预判企业目前的市场需求，制订企业近期以及远期的战略目标，实现科研项目的业务分层、项目分类管理。

　　(二)重点关注商业目标和盈利分析，确保科研立项成功

　　科研产品立项的初衷是实现企业的商业目标。传统工业制造企业的科研立项资金投入很大，效益却微乎其微，主要原因是没有形成较为完备的科研立项体系以及盈利分析模式。市场销量、价格、国家行业政策、发展趋势等都是影响科研立项产品未来能否完成商业目标的重要因素;科研产品投资预算以及盈利分析，是决定我们是否要进行科研立项、决定新产品能否完成商业目标的关键因素。

　　(三)重点关注科研立项新产品所面对的细分市场

　　工业制造企业的市场分析层次主要分为三个方面，宏观市场、细分市场和重点客户。宏观市场分析也称PEST分析，社会经济结构、经济发展水平、宏观经济政策都是宏观市场分析的重要方面，工业生产企业的新产品科研立项和生产必须与宏观市场环境相契合。细分市场主要是从行业生产的角度定位当前产品的生命周期，以当前产品的生命周期，来制订工业生产企业的战略目标。在重点客户层面，定点盯控行业内潜在的产品需求方，防止行业内其他潜在进入者抢夺自身的客户资源，以自身产品的差异化战略、资产的专用性程度牢牢地把握住重点客户。

　　(四)建立科研项目优先级排序，确保重点项目资源投入

　　工业生产企业应基于自身的产品类型和资源现状，以市场和客户需求为导向，对现有的科研项目进行优先等级的重分类，要做到对重点项目、关键技术研究的资源倾斜。同一类项目之间要切实结合科研产品的市场吸引力、竞争地位、财务资源的占用情况进行二次细分，确保重点项目资源的准确投入，保障重点科研产品的研发全过程资源供应的可持续性。重点科研项目是工业制造企业未来发展的方向，核心技术则是企业由传统制造到技术创新型企业转变的关键。

　　(五)组建产品立项跨部门团队，确保科研立项活动正常开展

　　工业制造企业的产品立项部门的相互独立，对于产品开发过程中的基本概念经常意见不统一、目标不一致、责权模糊，同时各部门都在以配角的定位进行产品开发，导致产品开发效率较低。组建产品的跨部门团队，集研发、营销、供应链、财务、服务等业务组成部分，实现产品生命周期的全过程。同时产品的决策、规划、研发、立项、业绩考核归口管理于跨部门创新管理团队，确保科研立项各项活动的正常开展。

　　(六)从评审形式、评审材料、参与人员、评审要素、评审频率等方面优化评审制度

　　工业制造企业的科研立项项目往往没有直接得到充分的市场研究和技术评审，没有以客户和市场为中心的科研新产品，直接研发立项，市场自然是难以接受的。科研立项以及成本管理的源头在设计，技术评审、优化科研立项的评审制度就显得格外重要。对于重点科研项目，除了关注关键技术控制点和客户需求，还要从评审形式，评审材料、参与人员、评审要素、评审频率等方面入手，生产立项与技术评审相结合，建立健全评审制度，完善科研立项的组织形式，确保科研立项全过程的人员、技术、资源可控。

　　三、结束语

　　工业制造企业的科研立项是以市场调研和分析为前提，在技术可行性分析和目标成本设定的基础之上，制定适合本企业的科研立项计划，组建科研立项产品的跨部门团队，充分论证评审技术关键控制点，保障科研资源的投入，确保科研立项活动完成企业的商业目标。

　　参考文献

　　[1]夏忠毅.从偶然到必然-华为研发投资与管理实践，2019.

　　[2]刘劲松.华为能，你也能-IPD重构产品研发，2019.

　　推荐阅读：《大连工业大学学报》(双月刊)创刊于1981年，是由大连工业大学主办的以反映大连轻工业大学科研成果为主的自然科学综合性学术期刊。