文化建设引领卓越航天质量管理分析
追溯航天历史，周恩来总理提出的“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”十六字方针，在航天事业的伟大实践中已成为航天质量文化的灵魂，指引我们推进具有航天制造特色的航天质量文化建设。本文从航天实际出发，将质量文化建设与航天工程实践相结合，导入先进管理工具和技术方法，探讨如何推行航天零缺陷质量管理，深入推进航天质量奖、六西格玛管理、精益质量管理，应用P o k a-Yo k e防错技术，星级现场评价、质量信得过班组、QC小组活动等基础工作，不断探索航天零缺陷管理推行规律，提出行之有效的系统推行思路，从而进一步提升型号产品质量管控能力，提升质量管理水平。
《航天电子对抗》(双月刊)创刊于1985年，由中国航天机电集团8511研究所主办。报道内容涉及与空间飞行器、导弹武器系统相关的雷达、制导与引信、通讯、导航、C3I等电子设备和系统的电子/光电攻防对抗技术等。主要报道电子/光电攻防对抗的最新对抗、科研成果、工程设计与应用、性能检测与评估、模拟试验等论文与信息。
引言
众所周知，二十一世纪是质量的世纪，世界各大公司都把加强质量的管控作为巩固和发展市场的战略。市场经济的本质是竞争，竞争的核心是质量，着眼于质量和所产生的效益，是集约型的。按照现代质量观念，反映在产品上的竞争，实质是质量观念、素质、技术、条件、服务等一系列的比较、进步和竞争，产品质量是综合素质和整体能力的综合反映。
航天事业的发展历史表明，航天工程研制具有极端的复杂性和风险性，航天事业事关国家安全、形象和地位，“质量是政治、质量是生命、质量是效益”是我们的质量理念，反映了航天事业质量的重要性和航天人的价值观。成功不仅作为航天人的信仰与追求，更是国家和民族赋予我们的历史使命。近年来，高强度研制、高密度发射任务成为新常态，“十三五”期间，型号研制、批产任务，任务量将创有史以来的新高。同时，外部政策环境加速变革，全军武器装备采购信息网推行竞争性采购，公司面临的军品市场竞争日趋激烈，市场占有率受到挑战，产品利润空间逐渐缩小，公司面临的机遇和挑战并存。为有效应对各种风险和挑战，全面深化改革和破解瓶颈挑战，加快市场化转型，公司成立了企业文化建设委员会，设有企业文化推行办公室;各基层单位均建立了企业文化建设小组，深入推进基层班组文化建设，将企业文化有效贯彻到全体员工、顾客、供方、合作伙伴及其他相关方。公司充分利用内外部渠道，采取在期刊、公司局域网等载体上发表文章及组织制作宣传册、专题宣传片等多种方式宣传企业文化，创造有利于公司发展的大环境。
明确组织的使命、愿景、价值观，明确文化发展的总体方向公司企业文化体系的理念部分，核心价值观、企业精神、企业作风运用集团公司的成果;同时增加个性化的公司使命、公司愿景、公司宗旨与公司发展观，形成企业的核心价值观体系;以核心价值观体系为指导，在成本、质量、创新、人力资源、设备等各项管理工作，建设形成基础价值观，形成基础价值观体系。
核心价值观：以国为重，以人为本，以质取信，以新图强。企业精神：自信自强，无私无畏，敢想敢为，尽善尽美。企业使命：引领航天制造业。企业愿景：实现企业、员工与社会的和谐发展。企业目标：建设具有国际竞争力的航天产业化制造基地。企业宗旨：互利合作，永续发展。企业发展观：成功发展，安全发展，协调发展，和谐发展。
整体策划，以科学的方法系统建立质量文化体系企业文化管理办公室和领导小组组织各职能部门结合前期调研结果和公司中长期发展目标，开展系统策划，构建公司质量提升体系框架，确定了以精益思想为主线，以产品零缺陷和基础质量管理能力的提升为目标，从基础能力提升、瓶颈问题解决、精品示范标杆建立、顾客满意度提升四个方面支撑质量提升工程的实施，实现产品零缺陷，过程生产零浪费，生产组织方式高柔性，不断追求组织的成功，走向卓越。
3.1 丰富航天质量文化内涵，实施质量提升工程
在新的历史时期，面对公司“打造航天制造旗舰、引领高端制造”的目标，质量提升已经成为组织成功的基础。同时数字化工厂的建立也需要相应的质量管理模式与之相匹配。
为满足航天产品制造快速响应、高质量、高效率、低成本，绿色制造的需求，丰富数字化工厂的内涵，亟须在现有的质量管理模式的基础上，开展精益质量保证转型，提升质量效益。
因此，在落实上级相关要求的基础上，公司系统总结以往质量工作的实践与成效，创新质量管理思路，系统提升质量保证能力，策划实施质量提升工程，明确今后较长一段时期质量工作的指导思想、基本原则、发展目标、主要任务、保障措施，指导公司及所属各单位做好质量管理工作，促进公司发展战略的全面协调和可持续发展。
公司质量方针“质量是政治、质量是生命、质量是效益”较好地体现了航天产品质量的重要性。但随着内、外部竞争环境的变化，型号研制进度已成为制约公司承接型号任务的重要指标之一;同时航天产品不计成本保质量与现有形势也不再适应，同等质量条件下，较低的产品研制费用同样也是成功承接新研型号的有利竞争因素。
因此，在新的历史时期，公司一方面要通过建设数字化工厂，提高公司硬件和软件的能力，同时也要将精益管理减少浪费、拉动式生产的思想及时传递给全员。为使员工的言行与公司要求保持一致，公司开展了精益生产培训，并选择典型项目开展精益管理，通过理论和实践两个方面逐步在公司范围内深化精益理念，丰富了航天质量文化的内涵，转变了员工的思想，为顺利实施质量提升工程提供支撑，为数字化工厂注入灵魂。
3.2 以先进的工具和方法评估质量成熟度等级，引领质量提升
采用先进的质量管理工具和方法，提高效率、降低成本，提升质量，保证安全。在现有的质量管理体系的基础上，公司通过建立质量信得过班组、开展星级现场管理评价，导入卓越绩效等方法的应用，以及FMEA、APQP、作业指导书、六西格玛等工具的实践，将精益理念融入公司的基础质量管理和型号质量管理过程中，通过基础质量管理水平的提升促进型号质量的提升，通过型号质量管理过程的优化夯实基础质量管理。
3.3 以信息化为手段，促进质量文化建设
信息化是快速提升质量管理效率的有效工具。在两化融合的大环境下，信息化与工业化深入融合，信息化手段在质量管理中的作用更加重要。公司成立信息档案中心专门负责信息化建设工作，开发质量文化管理模块，如六西格玛信息管理系统、防差错改进项目管理模块等。通过信息化的手段，实时跟踪和了解项目进展情况。建立“零缺陷”专栏，发布和共享质量文化项目开展的相关内容，促进全员参与质量文化建设工作。
3.4 以员工能力的提升确保质量提升
人是质量管理中最活跃的因素。任何先进的管理制度、工具和设备，最终都需要人的执行和操纵。所以任何管理制度、理论和活动，要达到其预定的效果，就要充分发挥人的作用。
公司一方面开展全面的质量管理工具培训，普及六西格玛等质量管理知识，另一方面组织开展各类管理工具在车间、班组和产品上的应用，通过制度层面给予激励，同时与职称评定挂钩，充分调动车间、班组和员工积极参与到质量文化建设中来。一方面为员工提升自我“搭梯”，同时也为质量文化根深叶茂“添壤”。实现了管理体系的整合公司努力整合零缺陷管理、卓越绩效管理模式、I S O9000质量管理体系，形成了以I S O9000质量管理体系为基础，以“零缺陷”为目标和灵魂，以卓越绩效模式为测量分析和改进的量化衡量方法的“三位一体”质量管理模式。三者之间互为促进、相辅相成，构成了一个有机整体，通过持续不断改进，实现企业的可持续发展。如，通过对照卓越绩效标准模式评价，发现公司在质量管理体系中对顾客满意度测量的方法不够细化，公司立即采取措施，针对顾客代表类别，对顾客满意度调查表进行了细分，使公司能够更加及时、准确地掌握顾客意见信息，及时应用于质量改进，增强了顾客满意程度，从而促进产品质量的提高。
以四层评价准则质量文化建设一个工程和项目实施的效果需要通过科学的标准去衡量。为检测公司质量文化建设工作的效果，公司建立了精益评价和考核体系，在公司层面采用卓越绩效评价准则进行评价，在车间/处室层面开展采用星级现场管理标准评价，在班组层面实施“质量信得过班组”评价标准评价，建立员工成长质量档案，运用四级管理评价准则衡量精益管理/生产和质量改进的效果，推进精益质量保证转型，促进公司整体经营绩效的全面提升。
完善激励机制，确保质量提升顺利实施在开展质量提升工程工作的同时，公司将完善激励机制作为“基础夯实工程”的项目之一。公司在2 015年底发布《质量改进项目管理办法》，按照五个层级开展质量改进项目的管理，明确各级质量改进管理活动的奖惩标准，按照对单位进行Q值奖励(奖励1个Q值对应单位人均当月奖金增加10元)和项目团队进行物质奖励，项目组长进行分配的方式进行。本项措施一方面确保了各单位对开展质量改进活动的支持，另一方面也确保了项目组长对团队成员的领导和协调力度，对项目按期保质完成起到了较好的激励作用。
结束语
经过一年多的努力公司的质量文化建设工作积累了一定的经验,取得了一定成果。针对现有取得成果的星级现场、质量信得过班组、六西格玛、Q C等示范项目，及时总结经验，发挥标杆示范作用,充分调动广大员工的积极性,在全面提高公司基础质量管理水平的同时，创新管理，使公司质量管理水平不断创新和发展，为实现精益质量保证转型，打造航天制造企业旗舰的目标提供了强有力的保障。