施工企业项目成本管理存在的问题及对策

　　随着中国经济的不断发展，房地产业已经逐渐成为经济发展的支柱产业，各施工企业也获得了越来越多的发展机会。本文主要探讨施工企业项目成本管理存在的问题及对策。

　　《施工企业管理》面向全国广大工程建设施工企业，是唯一反映施工企业管理的专业杂志,为宵刊号本刊宗旨是宣传党和国家有关工程建设施工的方针政策、法律法规,探讨施工管理理论,介绍建设施工企业深化改革、加强管理过程中的新问题、新思想、新方法和新经验,传递国内外各类最新建设信息,推动建设施工企业的管理现代化。

　　施工企业为了获取自身利益最大化，不仅要考虑干活拿钱，更要注意的是投入产出。项目成本管理是决定施工企业利润的关键因素，本文通过对当前成本管理的弊端进行分析，得出成本管理要做到事前成本预测，事中成本控制，事后成本分析，确保工作效率提高，同时增加企业利润。

　　一、 引言

　　获取施工项目是施工企业生存的需要，充分发挥自身优势加强项目管理和成本控制，则是企业提升效益的关键。一大批项目完成的同时也给各施工企业带来了一系列的挑战，在日益激烈的市场竞争面前，已被全面推向市场的施工企业，在面临广阔发展空间的同时也面临着优胜劣汰的严峻考验。近日，中建、中铁等大型企业相继颁发加强成本控制的文件指示，如何加强工程项目的成本管理，切实提高经济效益成为了施工企业亟待解决的首要问题。

　　二、项目成本管理相关概念

　　项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

　　成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

　　控制工程成本，提高经济效益是每个施工企业终极追求目标，也是企业生存与发展的必要保证。成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来实现最低的目标成本的要求。成本控制是贯穿于从招投标阶段开始到竣工验收结束的全过程中的工作。

　　三、我国当前施工企业成本管理上普遍存在的问题

　　1、对资金时间价值的重视不足

　　建造的工程项目一般情况下，工程都比较大、造价比较高、建造周期长，工程建造款一般由委托方按照合同商定的付款比例和时间分期支付给建造方。实际建设中，由于合同的关系，建造方往往需要贷款垫付部分工程建造资金来完成工程的建设。所以，不同的材料采购方式、不同的付款方式，都会产生不同的资金时间价值，带来不同的财务费用和工程建造成本，从而影响企业的收益。施工企业需对资金时间表价值进行预测、分析，从而在制定工程预算或进行合同谈判时最大程度地争取对自己有利的付款方式，给建造工程项目带来好的效益。但是现实中，大部分施工企业都忽视了这一点，都是以获得项目的建设权为第一要务，为此委曲求全，盲目垫支，无形中扩大了成本支出。

　　2、前瞻性不足，潜在成本流失严重

　　潜在成本包括质量成本和工期成本，质量成本指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。要取得完美的质量，必然会消耗掉更大的成本，但不能因此将二者对立起来，对于工期和成本的关系来说也是一样。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量、工期和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量或者施工工期，而对成本关心不够;或者片面追求经济效益，而忽视质量和施工工期，虽然就当下而言，可能节省了成本，但会增加因未达到质量标准而付出的额外质量以及工期成本，并且伤害了企业信誉，对于企业来说得不偿失。

　　3、项目管理人员经济观念不强

　　由于我们对于项目管理人员的培训不够系统，项目管理人员多是一些经验丰富的老工人，多数存在管理思想特别是经济观念薄弱的问题。当前，大部分项目部都普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，而做工程的只负责施工生产和工程进度，负责材料的只进行材料的采购及进场点验工作。虽然表面上看来分工明确，职责清晰，但项目的成本管理却没有形成一个系统，而成本最应该是靠大家来管理和控制的，项目的效益是靠大家创造出来的。假如搞技术的为了确保工程的质量，选用合适但成本很高的方案施工，必然会保证了质量而增大了成本;而搞材料的只从产品质量角度出发，选购高强优质高价材料，就算是材料使用的时候没有一点浪费，总的成本仍然很高。不从全局出发，统筹规划，合理进行资源配置，是不能做到成本最优化处理的，自然也达不到节约成本的目的。

　　四、关于成本管理的一些建议

　　一个完整的项目应该是从立项到竣工决算的完成，所有的步骤中都是存在成本概念的，因此项目成本管理应该是贯穿于从招投标阶段开始到竣工验收结束的全过程中的工作之中。下面从施工前期的成本预测与计划，施工阶段进行中的成本控制以及施工结束后成本分析与核算等方面提出自己的一些看法。

　　1、施工前期的成本预测与计划

　　(1)投标阶段的可行性研究。

　　投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。投标前要结合企业自身的特点来评估工程项目报价的可行行和合理性，对项目进行成本预测，确定项目盈亏平衡点。把亏本的工程拒之门外。在工程中标后，尤其是目前的清单报价工程，工程项目的计价是由建设单位提供数量、施工单位提供单要充分考虑到现在是高通胀时期。材料及人工单价的上涨幅度短时间无法预测。我们只有在签订施工合同时预设—个企业成本可以承担的合理区间，超出部分由建设单位承担。这样既保证了工程报价的合理性又防范了企业的经营风险。

　　(2)合同签订阶段的成本分析。

　　合同是工程款支付的主要依据，前文已经论述过，不同的材料采购方式、不同的付款方式，都会产生不同的资金时间价值，带来不同的财务费用和工程建造成本，从而影响企业的收益。因此在签订合同时，要充分考虑到成本的影响，对于整个企业来说，机会成本和沉没成本都要考虑。另外，项目部门、财务部门、前期部门等应该互通成本的预控信息，加强交流与协调，企业上下级之间要相互配合和支持，形成统一有序的成本控制网络以达到成本控制的预期效果。

　　2、施工阶段进行中的成本控制

　　(1)直接成本的控制

　　直接成本包括人工费、材料费、机械费等。现阶段人工费超支平均在40%-50%之间，管理上有很大的改进空间。企业管理上要通过企业内部编制科学合理的施工作业计划用于指导施工，合理安排劳动力，使每道工序的搭接都按施工作业计划进行。以免造成窝工损失。对每一个分部分项工程的实际结算量与施工预算量作对比。以免造成工作量重复结算。材料费占工程成本的比重较大。—般为65%左右，加强材料管理对于施工企业降低成本有着十分重要的意义，一定要严格按照材料计划使用材料的数量，多余的入库储藏，坚决避免浪费现象。项目部还要及时根据施工进度做好中标预算、施工预算、实际消耗的材料数量登记及对比分析工作，将材料的使用具体到最小单位中。对于机械的使用，要做到合理配置，在适当的保养下，避免设备的闲置和浪费，登记好每台班的使用记录，正确计算台班费。

　　(2)间接成本的控制。

　　在施工过程中，要特别注意质量，项目部的人员要把质量自检工作落实到施工的整个过程中去，建筑企业还应该定期对重要工程项目进行相关检测，争取工作都能一次合格，杜绝返工现象带来的不必要的人力物力的浪费。另外，要组织持续均衡合理的施工，合理使用资源和减少工期成本。在安排工期时，也要注意处理工期与成本的辩证统一关系，理性施工，以求在节约工期的同时减少成本的使用。

　　3、施工结束后成本分析与核算

　　首先要确立成本核算指标，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应，这是为了便于进行成本控制。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。然后还要建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。

　　五、结论

　　项目成本管理直接涉及到施工企业的利润，是施工企业项目管理的重要组成部分。由于项目的唯一性以及复杂性，现实中的成本管理并没有理论上那么有章可循，经常会出现无法预料的情况。施工企业只有在不断的总结好的项目成本管理的同时，对成本管理的方法与发展进行预判，不断提高自身的成本管理水平，才能在激烈的市场竞争中保存一席之地。

　　六、参考文献

　　【1】 寇穗丽，浅谈工程项目成本管理中存在的问题及对策，中国科技博览，2010(1)

　　【2】 张源，建筑施工企业财务成本管理，现代会计，2011(2)

　　【3】 李菲，浅议建筑施工企业项目成本管理，建筑工程，2011(7)

　　【4】 王战争，郭樯，建筑施工企业成本管理与控制，科技探索，2011(6)