基层岗位评价的方法及实施流程

　　根据核工业建设公司颁发的组织机构手册，可以了解到这家公司的薪酬体系作出了调整。下面文章对于岗位评价的意义展开研究，了解岗位评价的原则，对于岗位评价的方法进行阐述，建立器材分公司的岗位评价流程，并对岗位评价结果进行分析。基于分析结果，提出相应的岗位评价薪酬分配建议，平衡内部薪酬的公平性。

　　【关键词】岗位评价,人力资源管理,薪酬分配应用

　　中国核工业第五建设有限公司于2016年4月发布了《中国核工业第五建设有限公司组织机构手册》。2016年7月人力资源部对公司薪酬体系做了调整，发布了《中国核工业第五建设有限公司薪酬管理制度》《中国核工业第五建设有限公司薪酬管理实施细则》两个重要的薪酬文件，对公司的各部门、各岗位的岗级做了明确的区分，也标志着公司的薪酬管理模式进入了一个新的阶段。

　　一、岗位评价的原则、方法

　　(一)岗位评价的原则

　　1.参与测评的人员要用公正、客观的心态来打分，注意公平性与差别性的协调与统一。

　　2.测评成员要对测评主因素、测评子因素的定义、等级、权重等关键词能准确理解。

　　3. 测评的对象是工作岗位，而不是工作岗位上的人。

　　4.在进行岗位测评时，要讨论每一测评因素的分数与定义，避免讨论工资，要注意倾听对方的的意见和看法，在各自的看法取得相对统一后进行打分。

　　5.进行实地观察与访问时不要影响到工作的进行，观察与访问完成后向工作者表示感谢。

　　6. 探讨及争论的内容应保密。

　　(二)岗位评价的方法

　　岗位评价的方法现在有很多种，目前普遍应用的岗位评价方法有四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法和因素评分法。因素评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值即要素的权数。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。

　　二、岗位评价的实施流程

　　(一)测评的前提条件

　　1.组织机构手册。

　　本次测评的内容是基于《中国核工业第五建设有限公司组织机构手册》，及在该手册内组织中进行测评。组织机构手册清楚分公司的组织定位，明确了执行职位说明书里面的工作内容与职责。岗位测评是根据定员定岗的工作结果，只有确定被测评的岗位名称及数量，然后才能进行有效地测评。

　　2.薪酬体系。

　　本次测评的范围仅为公司发布的《中国核工业第五建设有限公司薪酬管理制度》中规定的器材分公司序列、岗级五中二级主管类。

　　(二)测评方法的选择

　　本次测评选择的岗位评价方法为因素评分法。评分法的优点包括：

　　1.科学性。

　　虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度，因为这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置;

　　2.适应性。

　　分析法中的评分法的要素的选择面较宽，几乎总能找到适用于各种人员的一整套要素;

　　3.稳定性。

　　评分法使用的要素方案很容易地将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行比较。这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。

　　(三)测评因素及权重设计

　　1.确定影响岗位相对价值的共有因素。

　　本次我们选取的范围为同一岗级内的管理岗位，我们认为影响管理技术系列岗位价值的共有因素确定为四个：资质要求、工作能力、工作责任和环境。

　　2.设立总分数、主因素分数及权重。

　　一般情况下，各类测评方法常用的各因素分数之和为500分、800分、1000分。此次测评的范围层级各跨度都较小，我们设计的岗位测评各因素总分数之和为100分。其中资质要求因素占总分的权重为10%，工作能力因素占总分的权重为30%，工作责任因素占总分的权重为50%，工作环境因素占总分的权重为10%，总权重合计为1。

　　3.分解主因素。

　　把资质要求因素分解为专业知识要求、工作技能两个子因素;把工作能力因素分解为联系的责任、协调人际责任、决策的责任、创新能力共四个子因素;把工作责任因素分解为产出、财产安全责任、风险控制责任、成本收益责任、管理监督责任、组织责任共六个子因素;把工作环境因素分解为工作均衡及压力、工作环境因素共两个子因素。

　　(四)评价小组

　　1.评价小组的人员选择。

　　基于本次测评仅限于器材分公司序列、岗级五(二级主管)类，是属于基层单位的岗位测评。我们认为，本单位的领导班子和各级主管应参加本单位的岗位测评，因为他们对本单位该层级的岗位的工作比较了解、解释比较全面，所以需要他们的配合来开展测评工作，选择了分公司综合管理中心、计划管理中心、采购管理中心、储运管理中心共4个部门，合计14人组成了测评组。

　　2.对评价小组的说明、培训。

　　在正式评价打分前，对所有参加的测评小组成员进行一次介绍性的岗位评价培训。通过培训，使岗位测评小组成员了解岗位测评的目的、定义，掌握岗位测评的原则、方法，熟悉岗位测评标准体系，以建立相对统一的岗位价值判断标准。

　　(五)打分结果分析

　　此次岗位评价共评价7个岗位14个因素。我们通过两类指标筛选出明显不合理的打分结果，要求进行重新打分。这两类指标可分为：一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分;另一类是统计指标，即既在打出的分数明显高于该岗位得分30%以上较大偏差指标因素要进行重新打分。

　　三、评价结果的应用遵循的原则

　　(一)能突破分公司年度的工资总额预算

　　岗位评价的目的不是为了增加员工的工资收入，而是平衡员工的努力、付出与收入之间的关系。同时考虑到薪酬本身保障性的属性，建议只在月度绩效奖金或者年度绩效奖金调整同级的不同岗位之间的收入差距。

　　(二)评价的应用只是对收入分配的补充

　　岗位评价结果的应用只是基于分公司内部管理的要求，对公司现行的薪酬体系的补充，必须符合薪酬体系的要求。

　　四、结论

　　本文根据中国核工业第五建设有限公司的实际情况，以公司的岗位设置及薪酬办法为依据，设计了器材分公司二级主管岗级的岗位评价的方法，通过分公司内部人员测评，得出了测评数据。重视了公司现行薪酬体系下同岗级不同岗位之间存在的价值差，并设置了较为简便的测评方法，明确了岗位之间的重要程度。通过岗位测评的应用，较为合理的补充了薪酬分配制度，平衡的不同岗位收入的公平性，对公司的基层单位有一定的借鉴意义。

　　参考文献：

　　[1]吕叔春.人力资源风险[m].北京：中国纺织出版社，2005：87.

　　[2]杨剑.激励向导[m].北京：中国纺织出版社，2003：205.

　　[3]德鲁克.管理的实践[m].北京：机械工业出版社，2006：95.

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