激励，从心理发展角度来讲，是根据人的需要，科学地运用一定的外部刺激手段，激发人的动机，使人始终保持兴奋状态，朝着期望的目标积极行动的心理过程。这一过程需要处理好三类变量，即刺激变量一外界目标，机体变量一需要、动机，反映变量一行为，这三者之间相互关联，并循环往复，不断提高。激励理论的实质和作用就是强化人的动机，改造人的行为，使之朝着达成组织目标的方向发展。激励也是我们教育管理中的一种极为重要的手段，它能激发教师工作的主动性、创造性，避免强制所引起的防卫心理和对策反应。所以，合理应用激励方式是高教管理的核心内容。因此，要想办好学校，作为学校管理者就必须能够正确地理解和运用激励理论，这样工作才能卓有成效。
教师积极性的激励作为学校管理的重要内容，有其客观必然性:首先，教师的工作积极性是学校活力的源泉，它直接决定着学校的教育水平和发展状况，教师工作态度越好，其积极性、创造性发挥越充分，学校就越有发展前途。因此，学校要发展，就必须采取有效的激励手段。其次，由于个体的需要和认识的差异，以及环境的影响，导致教师的积极性有很大差异，并处于不断变化的状态。要使教师的积极性处于理想状态下，就必须使教师认识到组织目标和集体行动有利于个人需要的满足，教师把组织目标和集体利益纳人个人需要系列，教师对行为结果持有信心，行动的结果证明积极行动有利于满足个人需要。然而，在现实生活中，各种因素的制约使得这些条件不能被很好地满足，人力资源的潜能不能充分释放，专业不对口，报酬不高，都严重阻碍了教师积极性的发挥。在此情况下，对教师进行激励尤为重要。
一、目前高校教师激励中存在的问题
1.物质激励中柔性薪资制度缺乏弹性
在知识经济时代，物质激励中的工资、奖金、津贴以及职称晋升所带来的物质收人，这些不仅仅代表金钱本身，它更是高校教师自身价值的体现，是身份、地位和荣誉的象征。物质激励中的主要体现形式是薪酬，薪酬是对教师工作付出的回报，表现为“外在”和“内在”两方面，前者主要是指可量化的货币性价值，后者是指不可量化的各种奖励价值，如培训机会、提高个人名望机会等。当前各高校对于前者设计和关注较多，表现相对灵活，具有一定的弹性，而后者则相对薄弱，还缺乏建立系统有效的内在报酬激励机制。有的甚至没有认识到提供培训、进修的机会等也是一种激励手段，尤其针对青年教师，“内在”的薪酬往往能给他们提供更多的学习机会，发挥学习新知识、新技能的积极性。
2教师考评的公正原则问题
现在许多学校实行教师聘任制和津贴分配制，这是建立在量化考评基础上的，在量化考评上集中在科研水平上即课题的等级，论文发表刊物的级别和发表论文的数量。这也成为教师晋级的要求，使得一些教师为满足晋级或聘任岗位而出现急功近利，学术上粗制滥造，缺乏学术严谨性和科学性，忽视了教师教书育人这一本职工作，一些高校竟然还出现教师根本不上课只是一味地搞科研，导致教师考评缺乏公平原则，不能激励教师提高教学技能。
3.缺少对高校教师的情感激励
情感是领导与教师之间理解与信任的桥梁，在教师管理中起着至关重要的作用。对教师充满感情，对方就会感受到这种关心，理解这种善意，从而产生信任感，说理就容易被接受。情感的激励也是稳定教师的重要因素之一，这一点往往被一些高校所忽视。情感激励与物质激励所达到的不同效果是:情感激励往往能够成为一种更深人人心的力量，因此更具凝聚力和稳定性，能够在更大程度上承受住压力和考验。我们应该认识到，相对于有限物质激励来说，情感激励是管理当中无形的资源，它所得到的回报是发自内心的，是真诚的，更是无限的。在现实中，高校教师队伍建设中缺乏有效的情感激励方式。学校管理中过多地重视物质奖励，提高待遇而忽视了情感激励，情感激励更能使教师队伍稳定，建立和谐团队。
4.缺乏对教师个体的心理需求分析
美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论认为，每个人都存在一个复杂的需求系统，追求这些需求的满足便形成了一种重要的激励力量，这一过程不断持续，当上一级的需要获得满足时，不同的需要就会出现。需要层次理论最重要的论点是已满足的需要不会再起激励作用。当前高校在制定激励政策时，往往忽略对教师个体心理需要的分析，管理者简单地认为教师想要得到的是相同的东西，忽略了年龄、性别、能力、价值观念、个性特征等方面的差别化和变化的分析，无法建立完善的激励体系。
二、建立合理的高校教师激励机制
高校应从教师的需求出发，树立“以人为本”和尊重高校教师个人的人力资源管理观念，把“以人为本”的理念运用到高校管理中是一个多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。其中，在建立健全有效的教师激励机制过程中充分体现“以人为本”的理念是不可忽视的一个方面。学校管理中除了满足教师对物质待遇的需求，还要创造尊师重教的良好氛围，全面了解教师的意愿和需求，主动激发教师的主观能动性、工作积极性和创造性，优化其生存和发展的环境，建立和完善高校教师的激励机制，充分调动教师的潜能。
1.制定正确的期望激励
期望激励是美国心理学家佛罗姆提出的。该理论概括起来是，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大的努力。良好的绩效又会带来所期望的组织奖励，如奖金、加薪或晋升等，当这些奖励又与个人目标相一致时，便会产生激励动力。期望激励是教师管理中的主要激励方法，教师的管理也是如此，只有让教师了解工作的责任，并且知道通过努力可以完成预期的目标，这样才能最充分地调动教师的工作积极性。作为学校，要注意将教师的个人目标与学校目标紧密挂钩，提高教学质量，优化师资队伍结构是学校发展的大目标，那么在评定职称、进修、考核等一些集中教师需要的热点问题上，就可以恰当地提出教师的个人目标，比如个人科研水平、教学质量以及学历应达到一定的要求，以此作为教师的个人目标，为教师实现其自己的目标创造有利条件，在教师为个人目标奋斗的过程中实现学校的总体目标。
2.制定公平合理的薪酬激励
薪酬是高校教师最主要的经济来源，是教师生存的重要保证。有效的薪酬管理能提高教师工作的积极性，激发教师的工作热情，增强教师的凝聚力。亚当斯的公平理论基本思想是，员工的行为取决于他在工作中对于公平待遇的感受。该理论认为，如果员工感到他在工作中的投人与产出的回报不平衡，那么他会采取一定的行动使其平衡。例如，员工感到他的报酬比其他同类员工偏低，此时他会减少工作的努力程度，以使他的投人与产出平衡，或者辞职。反之，如果员工认为报酬偏高，那么公平理论认为，他会更努力地去工作以使之平衡。员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。一个人在组织中更关心的不是他所得报酬的绝对值，而是进行比较之后的相对值。每个人都会把自己的劳动报酬与朋友、邻居、同事或者其他组织成员比较，或者与自己以往的历史工作经验比较。如果他认为所得是公平的，便会心情舒畅、努力工作。否则就会产生紧张感，消除这种不公平、紧张的方式通常是减少对工作的投人以达到平衡，或者采取更为极端的方式就是离开这个单位，到一个新的单位去。学校在进行薪酬设计之前要进行薪酬调查，收集外单位的有关薪酬信息，客观地了解外部薪酬情况，结合自身实际确定不同教师的薪酬水平。应该尽力消除导致不公平的客观诱因，并且加深教师对现有分配制度的理解，教师对学校管理政策有较好的理解，就会趋向认同它的公平性。
3.制定恰当的情感激励
情感，是人们以直接体验的形式表现出的对周围事物的一种态度。在实际工作中，要多一点尊重，多一点沟通，其核心就是情感。尊重是搞好管理的先决条件，尊重教师人格，给教师工作环境和心理空间一定的“自由度”。满足教师进行创造性劳动对时间、地点和相关图书资料、实验器材的需求。宣传教师劳动的价值，造成一种尊师重教的环境和气氛，维护教师威信。加强人际沟通，营造一种舒畅的心理环境。使校园成为一个人们普遍相互尊重的校园，从而在自尊的需要和社交的需要都获得满足的工作环境中充分发挥积极性和创造性。学校的人际沟通主要有领导与教师的上下级沟通、教师之间的平行沟通，领导和教师间要增进彼此的尊重和了解。