美国的研究显示：有78%的教师感受到职业压力，有37%的教师有严重的精神紧张和焦虑状况。我国的研究者也认为：教师的职业压力比其他职业群体更为严重。与此同时，由于受价值观念、社会思潮、社会地位、利益分配，工作环境等因素影响，一些青年教师业务不精深，不注重知识更新，安于教一本书，照本宣科，对工作缺乏热情，甚至产生厌教、弃教的心理。当现实生活与他们构设的理想化前景不一致时，还会造成心理的不平衡，产生逆反心理，表现出抵触情绪和感情偏激等现象。
外在的竞争压力、高度自我期许带来的持久压力和社会因素影响;以及激励机制建设的滞后导致了当前高校青年教师工作积极性的偏低。如何运用有效的方法对对高校青年教师进行激励，是一个复杂的、多变的动态系统，高校管理者要针对高校青年教师的主要特征灵活运用激励理论，不断寻求激励的新手段、新方法，促成高校青年教师良好的工作态度和激发他们的积极进取热情，进而提高学校管理效能，最终使学校的整体事业跃上一个新的台阶。
1 树立新理念，进行尊重激励
古今中外的领导者，无不懂得尊重人的需要，他们总是通过尊重人的价值去争取员工的合作，去提高组织的凝聚力。所以对高校青年教师也要给予必要的尊重。一方面要注意研究青年教师在自尊方面的需要和特点，尊重青年教师的人格，设法满足他们的自尊需要。另一方面学校组织、领导、同事和学生要给予青年教师充分的尊重，尊重他们的进取心、好胜心和创新精神，尊重他们在缺点、弱点中埋藏着的优点、长处和闪光点。只有这样，青年教师的优点和长处才能得以更好地发挥，从而更具有进取心和创造性。
高校要树立“以人为本”和“以能为本”的管理新理念。“以人为本”管理思想的实质是尊重人、相信人、理解人。这是现代管理的出发点，也是激励高校青年教师的基本出发点。对于力求学有所成、才有所用、业有所优的高校青年教师层面来说，应对他们给予更多的鼓励和支持。当青年教师在教学或科研做出成绩时，要及时给予表扬和适当的物质奖励;当他们工作发生差错时，领导要主动承担责任，同时寻找解决困难的出路。只有这样，学校才能呈现出真正的宽松和谐的氛围。这是促使高校青年教师钻研业务，努力工作，教书育人取得最佳成绩的关键之处。
“以能为本”是“以人为本”的管理思想的具体体现，进步使“以人为本”的思想在学校管理中变得更具有操作性。尤其要在用人上克服对青年教师的不信任、不重视和不放心的传统观念，按照“选贤任能”原则，大胆地启用青年教师担任教学科研负责人，有意识地把青年教师推上教育管理和教学改革的第一线，引导学有所长、教有特色的年轻人相继走上中层管理岗位，把少数有突出能力的青年人推上校级领导岗位。
2 把握目标，进行期望激励
美国心理学家威克特·弗隆在期望理论中提出，当人们预期他们的行动会带来既定的成果，并且这种成果对他们具有吸引力时，才会做某些事情以达到组织设置的目标。因此，心理学认为，期望是心理需求的一种表现形式，期望本身就是一种激励力量，推动人们的行为向着能满足需要的目标努力。所以，应给青年教师创设既远大又切实的奋斗目标，当高校青年教师对某项活动及其结果的效用评价很高，而且估计自己获得这种结果的可能性很大时，那么领导者用这种活动和结果来激励他就可收到很好的效果。
对高校青年教师使用期望激励时要尽量抓大多数青年教师认为效用评价最大的期望值，不能泛泛抓一般的激励措施。依据心理学的划分，人有3种期望心理即报酬期望、成就期望和机会期望。高校可以通过这3种期望的有机结合，来诱发青年教师的工作动机，激发其内心的积极因素，如建立适合青年教师创新性工作特点的绩效考核制度，根据绩效考核成绩核算工资等以此实现有效的报酬激励。引进竞争机制，引发青年教师强大的行为内驱力，以获得对工作成果中个人贡献的感受，以此实现成就激励。建立青年教师培训、深造、考核和任用制度，使每一位青年教师相信自己通过努力能获得同等的个人发展的机会，形成有效的机会激励。
期望激励过程中要注意：一是期望激励的渐进性。所谓“一年入门，三年懂行，五年成熟，七年显才能”，教师的所有进步都是外在教育和内在进取两大互动因素综合作用的结果，所以应科学地为青年教师设计近期、中期、长期的奋斗目标，同时应强化其每一阶段的使命内涵，以光荣的使命感来驱动其奋发进取;二是期望激励的调适性。倘若期望值过高，盲目乐观，实现不了，会产生心理挫折，如果缺乏信心，期望值过低，又容易产生悲观失望的情绪。所以应及时帮助青年教师调整期望值，采取“大目标、小步子”的方法，以便适应变化了的外界环境。这样有利于潜能发挥，克服消极因素，强化行为动机。
3 调节心理。进行物质激励
人的行为不单纯受思想、观念、立场的支配，还要受到情感、意志、人格等心理因素的影响。激励的过程，实质是通过外部刺激使教师把内在的心理需要和动机转化为实现目标的外在行为过程。青年教师作为一个特殊的知识分子阶层，由于心理、客观外界的刺激因素而导致其严重的角色压力和强烈的内心冲突，加上教师“奉献”应多于“索取”的职业特点，因此，学校管理者必须高度关注青年教师的身心健康，从青年教师的工作和生活实际出发，根据青年教师的心理偏失，按照青年教师需求的不同，建立柔性的薪酬制度，比如，设计具有差别化的激励性工资、福利、保险及津贴等项目是提高青年教师积极性的有效方式。可适时增加青年教师的工资，进行工资晋升、晋级;及时给予医疗保险、意外保险、养老保险;准时发放奖金、岗位补贴、津贴等等;可根据青年人的不同需求偏好，采取菜单式福利的办法，由他们自主选择福利项目，各取所需。通过以上方式，不断改善青年教师的工作和生活待遇，在提薪、晋级、评奖、评优等涉及青年教师切身利益的热点问题上务求做到公平、公正、公开。并且激励要有足够力度，对有突出贡献的青年教师一定要予以重奖。
4 创新手段，进行综合激励
不断寻求多元化的激励新手段、新方法不仅是改进学校管理体制的客观要求，也是调动青年教师积极性的关键所在。在加强青年教师队伍建设的过程中，除了重视贯彻利益驱动原则，注意发挥物质激励的积极作用外，针对当代青年教师人心思新、人心思上、人心思进的特点，始终牢记列宁同志提出的“少玩弄行政手段、少发号施令”，对知识分子“要手段异常慎重和灵活的态度”地教导，不断地寻求激励机制的新手段。
4.1以“自我实现”激励为前提。满足高校青年教师的自我实现需要，就是创造条件让高校青年教师在教学科研上有所建树，在事业上不断取得新的成就，实现自己的理想或抱负，最大限度地发挥个人的所有潜能。青年教师往往喜欢挑战性的工作和创造性的活动，挑战自我的成功是他们最大的乐趣。
在安排青年教师工作时不仅应考虑他们的能力和兴趣，也要注意使工作的要求和目标富有挑战性，以激励他们最大的工作积极性。如在教学中给青年教师压担子，适时开展教学考查、考核和评优、最佳课堂评比等活动;鼓励青年教师参与科研课题，积极申报科研项目、撰写学术论文，组织学报、校刊开辟专栏为青年教师发表论文;对在教学、科研工作中做出成绩的青年教师及时予以表彰;鼓励青年教师自己组织“青年教师研讨会”等l8J。另外，要鼓励青年教师积极参与学校管理，在学校党政工、校级、中层的领导层面中要有一定数量青年教师，在学校教代会、职代会中增加青年教师代表名额，以及设校领导接待日和公开校领导信箱，听取采纳青年教师的一些合理化建议等，使他们得到自我发现、自我价值实现的愉悦，从而更加努力工作，最大限度地发挥工作积极性。
4.2以支持激励为保障。对人的管理首先应当发端于对人的重视。对于力求学有所成、才有所用、业有所优的青年教师来说，起码的重视应当表现为对他们给予更多的支持。当他们身上闪现进步的火花时，领导要借助激励让这些火花成片熊熊燃烧起来;当他们情绪低落时，领导要通过热情指点，支持他们走出情绪的低谷;当他们陷入困境时，领导要热情帮助，以增强他们的安全感;当他们工作发生差错时，领导要主动承担责任，同时寻找解决困难的出路。唯有这样，干群的心才能贴得更紧，学校的心理氛围才能表现出真正的宽松和谐。
4.3以“自我超越”激励为理想。学校的办学目标是学校所有工作的出发点和归宿，它具有让全体教师明确方向、激发其积极性的促进作用。学校办学目标是通过让全体成员拥有一个共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起，组织中全体人员共同愿望的景象—“共同愿景”，它由个人愿景汇聚而成。建立学校的“共同愿景”，必须持续不断地鼓励青年教师发展自己的个人愿景，青年教师如果没有自己的个人愿景，他们所能做的仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，绝不是发自内心的愿望。追求进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感是潜藏于青年教师内心的强大内驱力，学校要通过建立良好的学校文化来对每一位青年教师进行有意识的引导，利用学校精神、学校价值观、办学理念、教师使命与宗旨去整合，帮助青年教师完成自我，进而引导青年教师进行开创性学习，自我超越。把青年教师中原本各自拥有的强烈目标结合起来，使他们的文化内驱力指向学校发展目标，并具备更强的社会化动机，以创造强大的综合效用，朝向青年教师个人及学校真正想要的目标迈进，这应当成为学校管理的最高境界，也应是调动青年教师积极性管理机制的理想模式。